Как планировать совещания, чтобы сделать их эффективными

Сами по себе совещания не составляют проблемы. Они даже необходимы и являются управленческим атрибутом власти. Вам нужно избавиться от продолжительных бесполезных и нерезультативных посиделок.

Наиболее распространённые типы совещаний:

·         еженедельные;

·         стратегические;

·         рабочие;

·         отчётные;

·         планёрки;

·         мозговые штурмы [1];

·         деловые беседы и встречи;

·         летучки.

Все эти типы можно объединить в четыре основные группы:

1.   по продолжительности: быстрые (до 30 минут) и затяжные (более одного часа);

2.   по количеству участников: до 10 человек и более;

3.   по цели: рабочие, политические и информационные;

4.   по времени проведения: запланированные и незапланированные.

Планирование совещаний: обязательные атрибуты

Что нужно планировать:

·         цели;

·         повестку дня;

·         список приглашённых;

·         график;

·         информационные материалы;

·         ответственного за ведение протокола;

·         регламент выступлений [2].

В первую очередь руководитель должен учитывать цели совещания. Это стартовая точка повестки дня и списка участников, времени и регламента.

Основные цели совещаний:

1. Новая информация — для информационного совещания:

·         важные новости и изменения в политике;

·         обсуждение планов и стратегий;

·         краткосрочное прогнозирование;

·         презентация новых продуктов и подходов;

·         обсуждение бюджета;

·         кадровые вопросы.

2. Контроль событий и принятие оперативных решений — для регулярных совещаний:

·         основные риски и сложности;

·         параметры для оценки прогресса;

·         оценка ключевых процессов и необходимые изменения;

·         обсуждение происходящего: что идёт хорошо, что требует улучшения;

·         ключевые уроки и результаты действий;

·         координация усилий [3];

·         коммуникации.

3. Мотивация— творческие совещания, выработка новых подходов и командообразование [4]:

·         побуждение к действию;

·         принятие коллективных решений;

·         чествование индивидуальных и коллективных успехов.

Таким образом, цель влияет на тип совещания и модель его организации. Например, информационные совещания отличаются многочисленностью участников и продолжительностью во времени. Регулярные носят плановый характер, по времени они более быстрые и с ограниченным количеством участников. Творческие совещания требуют особой подготовки: организация мебели (как правило, отдельных столов), чай, кофе и неофициальная обстановка; не требуют соблюдения дресс‑кода.

Матрица Эйзенхауэра для ранжирования вопросов к совещанию

Необходимо помнить, что совещание — это площадка, на которой принимаются важные решения и преодолеваются проблемы. Матрица Эйзенхауэра — поле, где собираются все проблемы и вопросы. Они ранжируются по степени важности и срочности.

	Срочно	Несрочно
Важно	A	B
Неважно	C	D

Квадрат A: важные и срочные дела

Квадрат важных и срочных дел должен быть пустым или малочисленным. Это будет свидетельствовать, что вы соблюдаете сроки выполнения. Если таких дел много — это признак неорганизованности. Примеры дел, которые можно вписывать в квадрат:

·         дела, непосредственно касающиеся ваших функциональных обязанностей и влияющие на вашу результативность [5];

·         дела, невыполнение которых может создать проблемы;

·         дела, относящиеся к здоровью и психологическому климату в коллективе;

·         дела, влияющие на безопасность коллектива;

·         дела, результаты которых необходимо согласовать или презентовать своему руководству.

Квадрат B: важные, но несрочные дела

Когда поручения или дела не имеют срочности и нет конкретики, когда они должны быть выполнены, исполнитель сам назначает тайминг [6]. В этот квадрат входят все дела, которые относятся к вашему функционалу на предприятии, дела, которые вы делаете на регулярной основе, и, как правило, их выполнение привязано к общему графику на предприятии (например, подготовка итоговой отчётности). К таким делам можно отнести и исследовательские поручения, которые требуют определённого времени, но объём трудозатрат неясен до момента выполнения. Задачи первого и второго квадратов должны постоянно мониториться, и поэтому целесообразно вносить их в повестку совещаний.

Квадрат C: срочные, но неважные дела

Это отвлекающие дела. Нередко они просто мешают сосредоточиться на важных задачах и снижают эффективность. Всегда помните о своих целях и учитесь отличать важное от второстепенного.

В этот квадрат стоит вписывать:

·         навязанные кем‑либо со стороны встречи или переговоры [7];

·         обсуждение вопросов, которые могут решить подчинённые;

·         обсуждение вопросов, не связанных с бизнесом;

·         обсуждение отвлечённых тем.

Квадрат D: несрочные и неважные дела

Дела этой категории не продвигают вас в проектах, но отвлекают от работы над ними.

·         не приносят совсем никакой пользы;

·         полезно не заниматься ими вообще;

·         «пожиратели времени».

По каждой цели руководитель ставит [8] следующие вопросы:

·         Кто обладает информацией и знаниями, касающимися рассматриваемого вопроса?

·         Чьи интересы затрагивает этот вопрос?

·         От кого зависит принимаемое решение?

·         Кому нужно знать информацию, которая будет обсуждаться?

·         Кто будет реализовывать принятые решения?

При планировании совещаний по проекту можно использовать методику 99/50/1.

Руководитель организует встречи в трёх важных точках проекта:

·         на старте — для погружения всех участников в темп проекта и для командообразования группы;

·         на промежуточном этапе — для обсуждения результатов проделанной работы и дальнейших корректировок, если это необходимо [9];

·         на финише, когда остаётся реализовать 1% общего объёма, — для предварительного подведения итогов.

Такой тайминг позволит эффективнее использовать время на совещаниях.

Повестка дня

Повестка дня — план задач, которые нужно решить на совещании. Необходимо чётко определить время выступления каждого, отвести отдельное время на обсуждение и обратную связь от всех участников.

При планировании временного регламента совещания важно учесть следующее:

·         важность вопроса, выносимого в повестку дня;

·         регламент каждого выступления;

·         перерывы, если они необходимы;

·         20% времени на дополнительную важную информацию.

Повестка дня рассылается всем участникам совещания.

Повестка дня с фиксацией времени и конкретики выступлений

Повестка дня:

1.   Результаты работы по заключению договоров. Доклад Иванова И. (15 минут).

2.   Проблемы в транспортном обеспечении поставок. Доклад Петрова И. (15 минут).

3.   Результаты и планы проектной работы. Доклад Сидорова Т. (20 минут).

Начало в 11:00.

Окончание в 12:15.

Необходимо тренироваться в проведении быстрых и результативных совещаний!

Ваши временные ориентиры:

Важные и срочные	12 минут
Важные и несрочные	24–36 минут   Срочные и важные: 12 минут — здесь работает принцип Парето: 20% времени создаёт 80% результата, при среднем совещании в один час (60 минут), самое результативное время — 12 минут (20% от 60 минут).   Важные и несрочные: как правило, планируются. Эффективное время таких совещаний составляет 24–36 минут. Здесь работает приём 60/40, согласно которому при составлении плана на день 40% времени нужно оставить свободным, 60% выделить на плановые работы, в том числе 20% — на «непредсказуемые» и 20% — на те, что возникнут спонтанно или станут сопутствующими.   При среднем времени совещания в один час (60 минут), время на плановые важные, но несрочные дела — 24–36 минут (40–60% от 60 минут).
Неважные и срочные	Делегирование [10] и контроль по телефону и другим средствам связи, не более трёх минут на контроль.
Неважные и несрочные	Делегирование и контроль со стороны руководства, не более одной минуты на делегирование.

Список приглашённых

Оптимальное количество участников быстрых совещаний — 5–7 человек. Состав от 8 до 12 человек допустим, если руководитель совещания обладает навыками фасилитатора.

Для генерации идей, постановки целей и летучек идеальный состав — не более 15 человек.

В компании Google существует негласное правило — максимальное количество участников не более 10.

В компании Amazon — правило «двух пицц»: на совещании должно быть столько человек, сколько можно накормить двумя пиццами.

Есть правило 8–18–1800:

·         не более 8 человек — решение рабочих вопросов;

·         не более 18 — мозговой штурм, коллективное решение проблем;

·         до 1800 человек — информирование и возможность пообщаться.

Исследование, проведённое фирмой Bain and Company, говорит, что в группах, принимающих решения, добавление каждого участника сверх семи приводит к снижению эффективности примерно на 10%.

Непосредственно ответственные лица обязаны участвовать в совещаниях.

В компании Apple указывают имя ответственного исполнителя напротив каждого пункта совещания. Таким образом, каждый сотрудник имеет чёткую зону ответственности в рамках назначенного поручения.

Источник: "Лайфхакер" [11], книга [12] Ольги Демьяновой «Быстрые и эффективные совещания. От подготовки до получения желаемого результата».